¿Cómo sacarle partido a la cultura de su organización para acelerar su transformación digital?

20 de enero de 2021 por Stefanini

La transformación digital pasa necesariamente por una transformación cultural de cualquier organización. Y la transformación cultural se hace por y con las personas, por cada uno de nosotros que tenemos que pensar diferente. Para ello es indispensable restablecer y renovar nuestra mentalidad por una mentalidad de crecimiento (growth mindset).

Una mentalidad de crecimiento para desaprender mucho de lo que se nos ha enseñado en el pasado y que hoy dejando esa mentalidad fija (fixed mindset) tengamos apertura para aprender todo lo nuevo que nos trae y nos reta este nuevo mundo digital cuya velocidad de cambio no solo nos lleva a pensar diferente sino a hacer de manera distinta con nuevas formas de trabajo y de gestión.  

mentalidad

Liderar con cultura en el mercado puede ser una de las pocas fuentes de ventaja competitiva sostenible que quedan hoy en día para las empresas que han logrado resistir al embate de la pandemia.

“La pandemia convirtió nuestro apretón de manos en codazos, nuestras oficinas de trabajo en lugares vacíos; y las escuelas, los servicios religiosos o los consultorios médicos en experimentos instantáneos y tardíos de reinvención digital. La crisis fuerza un cambio enorme y acelerado, en tiempo real".

 

David Rowan, autor del libro Non-Bullshit Innovation.

 

La transformación cultural vuelve a ser uno de los grandes retos de las organizaciones en 2021. Algunas empresas incluso han convertido a la base de su propósito de ser en su nueva estrategia de marketing como marca empleadora para atraer al talento joven a sus estructuras.

El filósofo estadounidense Ken Wilber desarrollo una teoría integral para abordar el fenómeno humano con el modelo AQAL que sitúa a la cultura como “lo inconsciente colectivo” de una organización o sociedad.

No olvidemos que transformación cultural es un término genérico que engloba acciones concretas dentro de las empresas como employers branding, desarrollo de talento y liderazgo, igualdad o conciliación laboral que hasta ahora hacían los departamentos dedicados a las personas.

4 cuadrantes del cambio

Por eso el modelo de Ken Wilber es bastante simple a la hora de abordar cualquier asunto relacionado con elevar el nivel de cultura dentro de las empresas. Su idea principal es que todo tiene cuatro formas de verlo: procesos, comportamientos, mentalidad (mindset) y cultura.


ken wilber

Mindset

Invitar a que los integrantes del equipo hagan un trabajo individual de autodescubrimiento de sus propósitos, partiendo de sus valores y creencias más sólidas para reflexionar acerca de las creencias limitantes que pueden ser obstáculos para su adaptación y para la gestión del cambio digital deseado, y hacer un trabajo individual para convertir estas creencias limitantes en creencias constructivas y posibilitadoras.


Comportamientos

Es importante tomar consciencia acerca de si los comportamientos personales manifestados son coherentes y consistentes con los valores y propósitos existentes en el primer cuadrante. En caso de que no lo sean, se deberá hacer un proceso de desarrollo personal (coaching, mentoring, consultoría o formación) para hacer un trabajo de posicionamiento y encuadramiento, y así potenciar los hábitos más adecuados. Se trata, en definitiva, de buscar la máxima realización y autenticidad del individuo.


Cultura

Se debe construir una visión compartida que esté al servicio y beneficio de toda la organización, y, por descontado, a beneficio de los clientes finales y del resto de la sociedad. De manera que la cultura forma parte de lo colectivo y de lo interno, que según Wilber es aquello que no se puede medir. Los dos grandes métodos actuales para abordar una transformación cultural, los encabezados por Richard Barrett y Carolyn Taylor, toman como base este modelo de los cuatro cuadrantes de Ken Wilber.


Procesos

Definir una estructura y unos roles de funcionamiento dentro del equipo con los que los integrantes del equipo se sientan cómodos. Analizar donde el flujo de trabajo no añade valor, eliminando reglas o políticas que servían a objetivos pasados, puede ser importante para potenciar el cambio deseado.

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Cambiamos la forma en que damos sentido a nuestro mundo

El principal teórico sobre transformación cultural, William E. Scheneider, definió la cultura organizacional como «la manera en que damos sentido a nuestro mundo». Pero, es una forma dar sentido interior, que no está visible. Al hablar de un cambio de cultura estamos hablando de un cambio en las experiencias y conceptos de las personas, de nuestros colaboradores y clientes. En otras palabras, se trata del cambio en la visión, los valores, las prácticas, las personas, la narrativa y el espacio de una organización.

Existen dos dimensiones principales de la cultura empresarial que se aplican independientemente del tipo de organización, tamaño, industria o geografía:

1. Interacciones de personas.

La orientación de una organización hacia las interacciones y la coordinación de las personas caerá en un espectro que va desde muy independiente hasta muy interdependiente. Las culturas que se inclinan por la primera valoran la autonomía, la acción individual y la competencia. Aquellas empresas que se inclinan por lo último enfatizan la integración, la gestión de las relaciones y la coordinación del esfuerzo del grupo. 

2. Respuesta al cambio

Mientras que algunas culturas enfatizan la estabilidad, dando prioridad a la coherencia, la previsibilidad y el mantenimiento del status quo, otras enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio. Aquellos que favorecen la estabilidad tienden a seguir reglas, utilizar estructuras de control como reforzamiento de la jerarquía y a luchar por la eficiencia. Aquellos que favorecen la flexibilidad tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad y una orientación a más largo plazo. 

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Ocho tipos de cultura empresarial

Sobre la base de décadas de experiencia del análisis de organizaciones, ejecutivos y empleados, se ha logrado desarrollar un modelo riguroso e integral para identificar los atributos clave tanto de la cultura de grupo como de los estilos de liderazgo individual estudiado y refinado por el investigador Spencer Stuart durante las últimas dos décadas. Surgen ocho características cuando se mapean las culturas en dos dimensiones: cómo las personas interactúan (independencia a la interdependencia) y su respuesta al cambio (flexibilidad a la estabilidad). 

  1. Cultura del cuidado. Se centra en las relaciones y la confianza mutua de los empleados. Los entornos de trabajo son lugares cálidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y se apoyan mutuamente. Los empleados están unidos por la lealtad; los líderes enfatizan la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.

  2. Cultura del propósito. Está ejemplificado por el idealismo y el altruismo. Los entornos de trabajo son lugares tolerantes y compasivos donde las personas intentan hacer el bien por el futuro a largo plazo del mundo. Los empleados están unidos por un enfoque en la sostenibilidad y las comunidades globales; los líderes enfatizan los ideales compartidos y contribuyen a una causa mayor.

  3. Cultura del aprendizaje. Se caracteriza por la exploración, la expansión y la creatividad. Los entornos de trabajo son lugares creativos y de mente abierta donde las personas generan nuevas ideas y exploran alternativas. Los empleados están unidos por la curiosidad; los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.

  4. Cultura del disfrute. Se expresa a través de la diversión y la emoción. Los entornos laborales son lugares alegres donde las personas tienden a hacer lo que las hace felices. Los empleados están unidos por la alegría y la estimulación; los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.

  5. Cultura de los resultados. Se caracterizan por el logro y la victoria. Los entornos de trabajo son lugares orientados a los resultados y basados ​​en el mérito donde las personas aspiran a alcanzar el máximo rendimiento. Los empleados están unidos por un impulso por la capacidad y el éxito; los líderes enfatizan el logro de metas.

  6. Cultura de la autoridad. Se define por la fuerza, la decisión y la audacia. Los entornos de trabajo son lugares competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener ventajas personales. Los empleados están unidos por un fuerte control; los líderes enfatizan la confianza y el dominio.

  7. Cultura de seguridad. Se define por la planificación, la precaución y la preparación. Los entornos de trabajo son lugares predecibles donde las personas son conscientes de los riesgos y piensan las cosas detenidamente. Los empleados están unidos por el deseo de sentirse protegidos y anticipar el cambio; los líderes enfatizan ser realistas y planificar con anticipación.

  8. Cultura del orden. Se centra en el respeto, la estructura y las normas compartidas. Los entornos de trabajo son lugares metódicos donde la gente tiende a seguir las reglas y quiere encajar. Los empleados están unidos por la cooperación; los líderes enfatizan los procedimientos compartidos y las costumbres consagradas.
guia del liber

La naturaleza del trabajo en sí, la estrategia empresarial o el diseño de la organización pueden dificultar que los empleados se centren en qué valores deben enfatizar y cómo se espera que se comporten para propiciar determinados cambios o transformaciones. La naturaleza del trabajo en sí, la estrategia empresarial o el diseño de cada organización pueden dificultar que los empleados se centren dos estilos de cultura ubicados en diferente cuadrante.


Cultura de aprendizaje continuo para la transformación digital


“Estoy interesado en las cosas que cambian el mundo, o que afectan el futuro y la nueva tecnología maravillosa que uno mira y puede decir: Wow, ¿cómo puede ser posible?” 

 

-Elon Musk, cofundador y CEO de Tesla

 

El entorno cultural más propicio para impulsar la transformación digital puede ser a simple vista el que haga énfasis en aprendizaje, pero los líderes inteligentes deberán hacer uso de las fortalezas culturales existentes en su empresa y tener una comprensión matizada de cómo iniciar el cambio. Pueden depender de la naturaleza participativa de una cultura centrada en el cuidado y el orden de involucrar a los miembros del equipo y, al mismo tiempo, identificar a un "insider" orientado al aprendizaje que tiene la confianza de sus compañeros para abogar por el cambio a través de redes de relaciones.

Los diferentes tipos de cultura se refieren a los mismos valores, arquetipos, cualidades y necesidades valorados desde las primeras civilizaciones. Es necesario descubrir el verdadero ADN de su cultura para conocer ante qué tipo de cultura se encuentra, detectar las necesidades ocultas de cada mindset, cuáles son las patologías de la organización y qué valores se tienen que seguir para lograr un funcionamiento sano y coherente entre lo que piensa, lo que dice y lo que hace de cara a sus clientes y a sus colaboradores.

El futuro pasa por innovar y por incentivar la toma de riesgos, por combinar saberes. Por eso, desde la perspectiva de la innovación en estos tiempos de pandemia y cuarentenas, lo que más emociona es comprobar cómo muchas empresas se han juntado para resolver problemas en cocreación. Intentos colectivos de construir, por ejemplo, respiradores automáticos de fuente abierta. Nunca antes se había dado a esta escala.

Toma de riesgos

A medida que las tecnologías se vuelven más baratas y accesibles, cualquier organización, cualquier negocio, cualquier industria que las ignore, pensando que no es relevante para su sector, está poniendo un clavo en su propio ataúd. Pero se necesita una revisión de la realidad como una pandemia para obligarnos a modernizarnos. Ahora es posible una consulta con el médico remota y rápida. No es que la necesidad apareció de repente, pero ahora se ha normalizado. Cualquier comerciante minorista que tiene una tienda pensaba que la forma de conseguir clientes era que entraran físicamente en su tienda, sin pensar que quizás podía encontrar formas más pragmáticas de responder a la demanda. Quienes encuentren esas nuevas formas son los que van a sobrevivir. Porque hay una nueva realidad.

Por eso existen nuevas oportunidades en cualquier sector que haya sido lento e ineficaz en la creación de formas digitales de conectarse con la gente. ¿Por qué nadie ha utilizado a la tecnología todavía para crear formas más efectivas de aprendizaje en línea, adaptativas, donde la red monitorea el desempeño de cada niño en cada lección? Es decir, retroalimentando a ese niño y al maestro y al padre, personalizando el aprendizaje según cada estudiante. Que sea capaz de sugerir material con base en algoritmos para digamos crear lealtad en el propio ámbito educativo.

Ahora más que nunca es vital la transformación digital de un negocio a través del cambio de cultura, al dominar las prácticas centrales de cambio de las empresas para restablecerse y renovarse con una mentalidad de aprendizaje que logre superar la barrera de ser verdaderamente innovadora y al mismo tiempo exponencial hacia el futuro.

Fuentes:

La guía del líder sobre cultura corporativa. Spencer Stuart. Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, y J. Yo-Jud Cheng.  Harvard Business Review.David Rowan: "No siempre son los expertos los que entienden la mejor manera de resolver el problema". La nación. Argentina 2021.

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