A precificação tem impacto direto na lucratividade da organização. Não existe um modelo de precificação certo ou errado. O que existe é a necessidade de alinhamento entre o modelo de precificação, o modelo de negócios e a estratégia de marketing. É inútil investir em inovação e desconsiderar um modelo de precificação apropriado. É também inútil ter problemas de qualidade e de entrega e buscar precificar um valor que não existe. Neste artigo iremos abordar este tema com foco no mercado B2B.
A decisão pelo método de precificação pode parecer simples, mas não é, sendo decisiva para a perenidade da empresa no longo prazo. A princípio existe um consenso quando se fala da importância de se entregar valor ao cliente. Afinal, um cliente satisfeito é aquele que irá retornar a comprar, condição fundamental para sustentar a operação de uma organização no mercado B2B no longo prazo. Entretanto, entregar valor é apenas parte da equação para o sucesso de um modelo de negócios sustentável, capturar este valor é a outra parte. De forma simples, capturar o valor compreende reverter a percepção do valor percebido pelo cliente em lucro para organização que criou este valor. Este é o único caminho para que a organização consiga entregar valor de forma contínua.
Na literatura e na prática iremos encontrar diversos modelos de precificação. Neste artigo iremos focar em apenas três deles: markup, concorrência e valor percebido. Nosso objetivo não é apresentar e descrever estes modelos em detalhes (cada um deles apresenta muitas fórmulas para isto), mas sim discutir sobre as armadilhas e desafios que cada modelo apresenta, e sobre a necessidade de se balancear o portfólio da organização entre estes diferentes modelos.
A precificação por markup
Implica em se precificar o produto/serviço com base nos custos associados à sua produção. Isto implica em definir o preço de venda a partir da aplicação de uma margem predefinida a estes custos (markup). Este modelo não leva em consideração a percepção de valor ou a disposição dos clientes em pagar pelo produto/serviço na composição do preço. Este modelo, muito utilizado na venda de comodities, é baseado em uma meta de retorno sobre o investimento. Do ponto de vista de precificação, é um modelo de fácil entendimento e aplicabilidade, considerando que a empresa saiba identificar seus custos fixos e variáveis. Operar no prejuízo não é interessante, mas infelizmente ainda existem empresas que operam com margens negativas sem ao menos saber disto.
Se por um lado, este pode ser o modelo de precificação mais apropriado para determinados produtos/serviços, muitas organizações acabam presas a este modelo pelos motivos errados. Em muitos casos, o grande problema de se praticar este modelo de precificação está no desalinhamento com a proposição de valor desejada pela organização. Se lembrarmos do Business model Canvas de Osterwalder, a proposição de valor da organização ao cliente precisa ser sustentada por um resultado financeiro que seja capaz de pagar pelas atividades e recursos necessários para entregar o valor prometido. Caso contrário, a organização inicia uma espiral negativa de destruição de valor, uma vez que não irá conseguir no longo prazo sustentar os custos associados a entrega do valor prometido. Permanecer nesta estratégia, neste cenário, pode ser o início do fim.
A precificação baseada na competição
É um método na qual a empresa define o preço de seu produto/serviço baseado no preço praticado pelos seus concorrentes. Podendo assim, praticar valores maiores, menores ou semelhantes aos seus competidores. O mercado de aviação utiliza bastante desta estratégia de precificação.
É preciso, neste caso, estar atento aos custos de operação da organização, uma vez que se não tem conhecimento destes mesmos custos dos competidores. É preciso ter foco nos ganhos de eficiência e escala, seja da própria organização ou sendo praticados no mercado. Preços mais baixos da concorrência podem estimular uma guerra de preços, sendo predatório para todos os players daquele mercado.
A precificação pelo valor percebido
É o modelo no qual a organização consegue vender seu produto ou serviço considerando o valor percebido pelo cliente. É, sem dúvida, o modelo de execução mais desafiador. Neste modelo, o preço final é baseado no valor entregue e percebido pelo cliente com o produto ou serviço. Para conseguir precificar pelo valor percebido, não basta entregar o valor prometido, é preciso também que o cliente tenha a plena percepção deste valor. Fácil de dizer, difícil de implementar.
A figura a seguir resume os pontos discutidos até aqui sobre cada um dos modelos de precificação apresentados:
Alguns pontos críticos para adoção do modelo de precificação pelo valor percebido
Entendimento do conceito de valor por todos na organização
Qual o valor entregue pelo seu produto ou serviço ao cliente? Caso você faça esta pergunta a pessoas de diferentes departamentos de sua organização, você teria a mesma resposta? Esta resposta ainda seria a mesma caso a pergunta seja feita diretamente ao seu cliente? O primeiro grande desafio para adoção deste modelo de precificação está no entendimento daquilo que efetivamente é valor para o cliente. Vai muito além de uma descrição detalhada das funcionalidades do produto ou do modelo de entrega de determinado serviço. Para entender o valor percebido pelo cliente é preciso praticar empatia na sua essência: entender como o negócio do cliente se beneficia com sua entrega: no curto, médio e longo-prazo. É preciso internalizar em todos da organização o conceito de valor, de maneira que as equipes trabalhem em sincronia com um objetivo em comum. Não faz sentido o time de P&D trabalhar com foco em determinado produto ou nova funcionalidade que não agregue valor, efetivamente, ao cliente final.
Empatia implica em relacionamento
Empatia é outra palavra da moda, amplamente utilizada em sessões de design thinking, em nosso caso implica em se colocar no lugar do outro, ou seja, enxergar pela perspectiva do cliente. Uma premissa fundamental para se ter empatia é estar próximo ao cliente, tão próximo ao ponto de ser capaz de entender sua oferta pela perspectiva de quem a compra. No mercado B2B, isto somente é possível ao se estabelecer um relacionamento genuíno e de intimidade com o cliente. É preciso entender quem é o cliente de seu cliente, ao ponto de saber como sua oferta agrega valor, direta ou indiretamente, na entrega final dele. É também preciso se inserir em seu ecossistema e falar a mesma linguagem. Uma relação de intimidade permite entender como seu cliente direto é avaliado por performance. Sabendo quais os indicadores sobre os quais o seu cliente direto é avaliado, fica mais fácil entender como sua oferta pode impactá-los.
Marketing com papel de destaque no processo de precificação
Empresas que praticam com sucesso este modelo apoiam suas decisões de precificação com base em pesquisas de mercado formais, métodos científicos de precificação e recomendações de especialistas. Neste sentido, a execução deste modelo exige uma visão profissional e estratégica da função de marketing. Marketing participa, e muitas vezes lidera, o processo de precificação, sendo também corresponsável pela execução.
Suporte tecnológico
O processo de mudança para uma precificação baseada no valor percebido nunca deve ser iniciado com um viés tecnológico já estabelecido. É preciso reestruturar processos, treinar pessoas e criar uma governança baseada na transparência. O suporte tecnológico, principalmente utilizando-se de IA, será fundamental e determinante para o sucesso do programa, porém deve ser tratado na hora certa.
Treinamento para desenvolvimento e fortalecimentos de novas competências
Treinamento é uma premissa para adoção de um modelo de precificação baseado no valor percebido. Programas formais de treinamento devem ser realizados para toda liderança e equipes operacionais. A liderança precisa internalizar novos conceitos, tais como: proposição de valor, estratégias de precificação, técnicas para mensuração de benefícios tangíveis e intangíveis, gestão de mudança, dentre outros. Parte importante deste treinamento está relacionado aos processos e ferramentas para lidar com a enorme quantidade de dados de mercado que irão compor os modelos de precificação.
Incentivo a força de vendas
Não importa o modelo de precificação adotado, quase sempre haverá clientes desejando pagar menos por mais. Internamente também haverá pressões para se baixar os preços e realizar a venda. Existe um equilíbrio delicado entre os mecanismos de incentivo a vendas (bonificações) e a qualidade da venda em si. Trabalhar este equilíbrio será fundamental. Os incentivos a força de vendas precisam estar alinhados a indicadores apropriados, que não estejam em oposição a meta de posicionamento da organização e de satisfação do cliente. O volume não pode ser a desculpa para se reduzir as margens.
Liderança e resiliência
Serão inúmeras as barreiras para adoção de um modelo de precificação baseado no valor percebido. As vendas podem ser impactadas no curto prazo e existir uma grande pressão para voltar ao status quo. Neste sentido, as organizações que praticam este modelo, ou já nasceram com este mindset, ou tiveram uma liderança engajada e resiliente que acredite valer a pena fazer a transição.
Praticar múltiplos modelos de precificação simultaneamente
A opção pelo modelo de precificação não precisa ser única para todo o portfólio de produtos/serviços da organização. Pode-se optar por precificar parte de seu portfólio no modelo de markup e outra parte baseado no valor percebido pelos clientes. O que importa é que o modelo de precificação utilizado faça sentido e seja sustentado por uma estratégia consciente para captura do valor entregue ao cliente.
A estratégia de precificação também deve considerar o estágio do ciclo de vida do produto
Considerar o estágio do ciclo de vida do produto também é fundamental para uma estratégia de precificação de sucesso. Isto é particularmente relevante para as organizações inovadoras que lançam novas versões de seus produtos com frequência. O desafio aqui é maximizar a captura de valor dos lançamentos, sem deteriorar a margem de versões anteriores. Encontrar o timing correto para reduzir a margem nas fases intermediárias do ciclo de vida do produto é também outro desafio. Nas fases finais do ciclo de vida do produto é possível inclusive, em alguns casos, se aumentar os preços, considerando que seu produto tem ainda mais valor para determinados clientes, em um cenário de necessidade urgente de ganho de eficiência, por exemplo.
Em resumo, é fácil perceber que não existe uma receita de bolo que sirva para todas as organizações. Por este motivo, não adianta transferir a responsabilidade da transição para um modelo de precificação baseado na percepção de valor pelo cliente a consultores externos. É possível sim trazer pessoas externas que consigam guiar o processo e servir como coachees no processo, mas a execução aqui é o que faz a diferença. É preciso construir inteligência organizacional para o longo prazo. Você não pode terceirizar o aprendizado.
(*) Sylvio Leal Barbosa é Marketing Leader na Stefanini Brasil
