La vera trasformazione non avviene quando un nuovo sistema entra in funzione. Avviene quando le persone iniziano a usarlo al massimo del suo potenziale.
Le organizzazioni implementano con successo gli strumenti da un punto di vista tecnico, ma non riescono a ottenere il valore di business atteso. Anche con un deployment impeccabile e un sistema stabile, il ROI non si materializza. Perché? Perché le organizzazioni IT si concentrano sulla nuova tecnologia e spesso dimenticano che non c’è trasformazione senza persone.
Il rapporto KPMG 2024 Future of Work ha rilevato un dato interessante: più della metà dei lavoratori afferma che la propria azienda ha introdotto nuove tecnologie negli ultimi tre anni, ma la maggior parte dei dipendenti non capisce davvero cosa stia facendo l’azienda con queste tecnologie. Non si sentono sicuri, né preparati, e non percepiscono i benefici del cambiamento.
Ogni nuova tecnologia cambia il modo in cui le persone lavorano. A prescindere dai benefici o dall’esperienza utente, anche cambiamenti minimi — un’interfaccia diversa, l’assenza di scorciatoie familiari o la modifica di routine che un tempo erano automatiche — possono risultare destabilizzanti.
Quando questa reazione non viene compresa a fondo, i livelli di adozione si abbassano. Il sistema può funzionare perfettamente, ma la produttività cala e la frustrazione cresce. È facile incolpare la formazione o la comunicazione, ma il vero problema è spesso più profondo: il cambiamento fallisce quando non riconosce ciò che le persone stanno perdendo, non solo ciò che stanno guadagnando.
Accelerare la trasformazione con il change management
Gli investimenti tecnologici possono mantenere le loro promesse solo quando la variabile umana riceve la stessa attenzione. Una solida strategia di adozione parte da una reale comprensione delle persone coinvolte e continua con un supporto mirato in ogni fase del percorso di trasformazione.
In Stefanini abbiamo imparato che, indipendentemente dalla metodologia utilizzata, il successo si basa su 3 principi fondamentali per affrontare il cambiamento:
Il nostro primo principio: considerare tutti come stakeholder, non solo come utenti
Quando iniziamo a lavorare con un nuovo cliente, una delle prime cose che facciamo è ridefinire la conversazione. Smettiamo di parlare di “utenti” e iniziamo a identificare gli stakeholder. Non è solo una questione di semantica; cambia profondamente il modo in cui progettiamo e gestiamo il cambiamento.
Nel mondo IT, dove tutto procede rapidamente da uno sprint all’altro, c’è spesso poco tempo per pensare alle persone dietro gli “utenti”.
Le persone vengono trattate come utilizzatori di un sistema, ma in realtà sono stakeholder, ognuno con livelli diversi di influenza e impatto. Questo cambio di linguaggio porta con sé un nuovo mindset e un nuovo modo di coinvolgere gli individui.
L’analisi degli stakeholder non è un esercizio formale. Non raccogliamo informazioni per il gusto di farlo: vogliamo capire le persone — chi sono, cosa significa per loro il cambiamento, quali sono i loro bisogni ed aspettative — e soprattutto lo facciamo senza supposizioni.
Creiamo personas dettagliate che descrivono motivazioni reali, problemi quotidiani e flussi di lavoro. Mappiamo non solo chi è impattato dal cambiamento, ma come, quando e perché.
Interazioni, comunicazioni e modalità di lavoro cambiano drasticamente da un dipartimento all’altro, anche all’interno della stessa organizzazione. Per questo non utilizziamo mai comunicazioni “standard” o piani di adozione uguali per tutti. Ogni strategia è personalizzata sulle necessità reali degli stakeholder, emerse da osservazione e ascolto.
Il nostro secondo principio: il cambiamento avviene con le persone, non alle loro spalle
Una delle nostre convinzioni fondamentali nella progettazione delle soluzioni è la co-creazione. È un principio che porta risultati concreti, ed è naturale che guidi anche la nostra visione del change management.
Le strategie di change management non vengono sviluppate per le persone, ma insieme a loro, attraverso una collaborazione continua che rende il cambiamento significativo e realmente efficace.
Immaginiamo un analista FP&A che lavora quotidianamente su reportistica e budget per il leadership team. Excel è lo strumento principale, e anche se il processo è manuale, qualsiasi analisi o report può essere prodotto su richiesta. Poi arriva l’annuncio: tra un mese un nuovo dashboard moderno sostituirà il sistema classico. Domande e dubbi sono inevitabili: Il nuovo sistema sarà affidabile? Potrà fare davvero tutto ciò che serve?
È qui che la maggior parte dei programmi di cambiamento fallisce. Trasmettono il cambiamento come un semplice messaggio, ignorando la conoscenza implicita e la realtà operativa che rendono possibile l’adozione. Come possono le persone vedere i benefici di un cambiamento dal quale sono state escluse?
La risposta è nel ripensare il ruolo dei dipendenti nella trasformazione. Per questo la nostra metodologia si basa su un approccio diverso: non trattiamo i dipendenti come destinatari passivi, ma li attiviamo come partner dal primo giorno attraverso la rete di Change Champion.
Coinvolgiamo persone influenti all’interno dell’organizzazione, che conoscono il lavoro e comprendono le preoccupazioni dei colleghi. Questo genera un movimento di adozione organico, non un’imposizione dall’alto.
Le persone devono sentirsi al sicuro, sapere che il cambiamento è nelle mani giuste — e questo può accadere solo coinvolgendole direttamente o coinvolgendo chi si fidano.
Il nostro terzo principio: i leader non si limitano a sostenere il cambiamento, lo incarnano
Abbiamo guidato abbastanza trasformazioni per sapere che, indipendentemente dalla qualità delle strategie di adozione, se non vengono sostenute dai leader, perdono efficacia.
I leader sono i principali sponsor e i principali interpreti del cambiamento nell’organizzazione. Possiamo fare un lavoro eccellente dietro le quinte, ma il vero fattore di differenziazione è sempre la leadership advocacy. È un elemento critico: non si può avere una trasformazione di successo senza change management, e non si può avere change management efficace senza il supporto della leadership.
Rendere il coinvolgimento dei leader reale — e non solo formale — significa lavorare direttamente con loro attraverso sessioni di coaching individuale per aiutarli a capire il proprio “change story” e guidare i team attraverso il percorso. Forniamo toolkits personalizzati, framework flessibili che possono usare in town hall, riunioni di team o conversazioni individuali.
La trasformazione rimane nel tempo quando i leader non si limitano a sostenere il cambiamento, ma lo incarnano, lo modellano e lo mantengono vivo dopo il go-live.
Rendere il Change Management strategico sin dal primo giorno
Questi tre principi — trattare tutti come stakeholder, costruire il cambiamento con le persone, attivare una leadership autentica — non sono teorie astratte. Producono un impatto misurabile.
La trasformazione tecnologica senza change management è una scommessa costosa. Si potrebbe ottenere il sistema desiderato, ma non i risultati necessari.
Le organizzazioni che hanno successo non sono quelle con la tecnologia migliore, ma quelle che riconoscono che la trasformazione riguarda le persone tanto quanto le piattaforme. Investono nel change management come una priorità strategica sin dall’inizio.
Il futuro della trasformazione si trova in questa connessione umana: dove lo scopo incontra la pratica, e dove la tecnologia mantiene finalmente la sua promessa.
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