La véritable transformation ne se produit pas lorsque qu’un nouveau système est mis en service. Elle se produit lorsque les gens commencent à l’utiliser à son plein potentiel.
Les organisations mettent en œuvre des outils avec succès d’un point de vue technique, mais n’obtiennent pas la valeur business attendue. Même avec un déploiement impeccable et un système stable, le ROI ne se matérialise pas. Pourquoi ? Parce que les organisations IT se concentrent sur la nouvelle technologie et oublient souvent qu’il n’y a pas de transformation sans les personnes.
Le rapport KPMG Future of Work 2024 révèle un point intéressant : plus de la moitié des travailleurs déclarent que leur entreprise a introduit de nouvelles technologies au cours des trois dernières années, mais la plupart des employés ne comprennent pas vraiment ce que leur entreprise en fait. Ils ne se sentent ni confiants ni préparés, et ils ne perçoivent pas les bénéfices derrière le changement.
Toute nouvelle technologie modifie la façon de travailler. Peu importe les bénéfices ou l’expérience utilisateur : même de petits changements — un nouvel aspect visuel, la disparition de raccourcis familiers, ou la modification de routines auparavant automatiques — peuvent être déstabilisants.
Lorsque cette réaction n’est pas comprise, l’adoption ralentit. Le système peut parfaitement fonctionner, mais la productivité stagne et la frustration augmente. Il est facile d’incriminer la formation ou la communication, mais le problème réel est souvent plus profond. Le changement échoue lorsqu’il ne reconnait pas ce que les personnes abandonnent, et pas seulement ce qu’elles gagnent.
Accélérer la transformation grâce au change management
Les investissements technologiques ne peuvent tenir leurs promesses que si la dimension humaine reçoit la même attention. Une stratégie d’adoption efficace commence par une compréhension authentique des personnes impliquées et se poursuit par un soutien intentionnel à chaque étape du parcours de transformation.
Chez Stefanini, nous avons appris que, quelle que soit la méthodologie utilisée, la réussite repose sur trois principes fondamentaux pour aborder le changement:
Notre premier principe : considérer chacun comme un stakeholder, pas seulement comme un utilisateur
Lorsque nous commençons à travailler avec un client, l’une des premières actions est de reformuler la conversation. Nous cessons de parler “d’utilisateurs” pour parler de stakeholders. Ce n’est pas un simple changement de langage ; cela transforme la manière dont nous concevons et pilotons le changement.
Dans le monde IT, où tout avance rapidement d’un sprint à l’autre, il reste souvent peu de temps pour penser aux personnes derrière les “utilisateurs”.
Les équipes se concentrent sur la création de la meilleure expérience utilisateur possible, mais oublient qu’elles sont en réalité en présence de stakeholders, qui doivent être traités comme tels. Chacun est un stakeholder, du moins impacté au plus influent, et ce changement de paradigme ouvre une nouvelle façon d’impliquer les individus.
L’analyse des stakeholders n’est pas un exercice à cocher. Nous ne collectons pas des données pour le principe : nous cherchons à comprendre les gens — qui ils sont, ce que le changement signifie pour eux, leurs besoins et attentes — sans présumer.
Nous développons des personas détaillées reflétant motivations réelles, irritants quotidiens et workflows. Nous cartographions non seulement qui est affecté par le changement, mais comment, quand et pourquoi.
Les interactions, la communication et les méthodes de travail diffèrent fortement d’un département à l’autre, même au sein d’une même entreprise. C’est pourquoi nous n’utilisons jamais de communications génériques ni de plans d’adoption standard. Chaque stratégie est entièrement personnalisée selon les besoins et la réalité quotidienne des stakeholders identifiés.
Notre deuxième principe : le changement se fait avec les personnes, et non pas contre elles N
L’un de nos principes clés en matière de conception de solutions est la co-création. C’est une approche qui a toujours produit des résultats tangibles, et il est naturel qu’elle façonne également notre vision du change management.
Nos stratégies ne sont pas développées pour les personnes, mais avec elles, via un partenariat continu garantissant un changement significatif et réellement efficace.
Prenons un exemple courant : un analyste FP&A qui travaille chaque jour sur la création de rapports financiers et l’analyse budgétaire via Excel. Bien que le processus soit manuel, toute analyse peut être fournie sur demande. Puis l’annonce tombe : un nouveau tableau de bord remplacera bientôt l’ancien système. Il est naturel que des questions apparaissent : Ce système sera-t-il fiable ? Ce tableau de bord pourra-t-il réellement répondre à mes besoins ?
C’est précisément là que la plupart des programmes de changement échouent : ils présentent le changement comme un message, ignorant la réalité opérationnelle et les connaissances tacites qui déterminent la réussite de l’adoption. Comment les gens peuvent-ils percevoir les bénéfices d’un changement qu’ils n’ont pas contribué à façonner?
La réponse réside dans la redéfinition du rôle des employés. C’est pour cela que nous avons construit notre méthodologie autour d’une approche différente : plutôt que de traiter les employés comme des destinataires passifs, nous les activons comme partenaires dès le premier jour via notre réseau de Change Champions.
Nous identifions et engageons des personnes influentes qui comprennent à la fois le travail et les préoccupations de leurs collègues. Cela crée une adoption organique plutôt qu’un mandat descendant. Pour que les gens se sentent en sécurité face au changement, ils doivent être impliqués — ou voir impliquées des personnes en qui ils ont confiance.
Notre troisième principe : les leaders ne se contentent pas de soutenir le changement, ils l’incarnent
Nous avons accompagné suffisamment de transformations pour connaître la réalité suivante : peu importe la qualité des plans d’adoption, sans un engagement actif des leaders, l’impact s’effondre.
Les leaders sont les principaux sponsors et les moteurs de la manière dont l’organisation va percevoir et accueillir le changement. Nous pouvons faire un travail remarquable en coulisses, mais le véritable facteur de différenciation est l’advocacy des leaders. Vous ne pouvez pas réussir une transformation sans change management, et vous ne pouvez pas réussir le change management sans le soutien actif de la leadership.
Rendre cet engagement réel — et non symbolique — commence par un accompagnement direct des leaders, via du coaching individuel afin de les aider à comprendre leur propre récit de changement et à guider leurs équipes. Cela inclut la création de kits de communication sur mesure et de cadres flexibles adaptés aux réunions d’équipes, aux town halls ou aux discussions individuelles.
La transformation perdure lorsque les leaders ne se contentent pas de soutenir le changement : ils l’incarnent, le modèlent et le maintiennent après le go-live.
Faire du Change Management un levier stratégique dès le premier jour
Ces trois principes — traiter chacun comme stakeholder, faire du changement un processus collaboratif, activer une leadership authentique — ne sont pas de simples théories : ils produisent des résultats mesurables.
La transformation technologique sans change management est un pari coûteux : on obtient le système désiré, mais rarement les résultats nécessaires.
Les organisations qui réussissent ne sont pas celles qui ont la meilleure technologie, mais celles qui comprennent que la transformation concerne autant les personnes que les plateformes. Elles investissent dans le change management comme impératif stratégique dès le début.
L’avenir de la transformation réside dans cette connexion humaine : là où le sens rencontre la pratique, et où la technologie réalise enfin sa promesse.
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